マネジャーとメンバーのマインドセット

新型コロナウイルス感染症拡大に伴う第1回目の緊急事態宣言が発出されて、約1年半が経ちました。この1年半で、リモートワークが働き方の一つとしてかなり認知されてきました。前回は、リモートワークの現状や、メリット・デメリットを改めて考察しました。今回は、マネジャーとメンバー個人がそれぞれ、これからどのようにリモートワークに付き合っていくべきかについて考えてみます。

マネジャーとしてどのように対応していくか

これまで緊急避難的に行ってきたリモートワークについて、今後は通常運用のリモートワークとして良い付き合い方を構築していくために、何をすればよいでしょうか。まずは、マネジャーが行うことを考えてみましょう。それは、「メンバーをステレオタイプで捉えるのを止めること」、そして「改めて職場のルールを決めること」です。

メンバーをステレオタイプで捉えるのを止める

前回、リモートワークにおける不安と懸念の存在についてご紹介しました。不安と懸念をもたらすものの一つが、「メンバーへの固定的な見立て」です。これは、経営層やマネジャーが、「メンバー」と一括りにして、「セルフマネジメントしながら働ける人材ではない」とみなすことを指します。

実際にリモートワークが始まって、「メンバーがさぼっている気がする」「メンバーが働き過ぎている」という話を伺うことがあります。一見、前者はメンバーへの見方が厳しく、後者はメンバーを信じているように見えるかもしれませんが、基本的には「メンバーはセルフマネジメントが上手ではない」というステレオタイプでメンバーをみているという点では共通しています。

では、「メンバーをステレオタイプで見立てることを止める」にはどうしたらよいのでしょうか。この場合、マネジャーには、メンバーを一括りで見るのではなく、メンバーごとに自律度を見積もったうえで、基本的な関与の程度を決めることをお勧めします。メンバーの自律度は、大まかに以下の2つでわかります。

そのメンバーは、どれだけ自律的に仕事を進められるか（自律的職務試行のレベル）
メンバーは誰と協働すべきかがわかっていて、その人にアクセスできるか（自律的協働のレベル）

上記について考えて、基本的な関与の程度を決めましょう。これにより、メンバーが「もっとこまめに見てほしいのに放っておかれてしまう」「もっと自律的に進めたいのに、マネジャーが細かいことまで指示してくる」といったもやもやを抱えることを防ぐことができます。

さらにいえば、関与の程度やタイミングは、期初や仕事に着手する際に、例えば、以下のように当該メンバーにあらかじめ伝えておくとよいでしょう。

・「仕事ごとに進め方をすり合わせてから進めましょう」

・「進め方はお任せします。大きなまとまりの仕事が終わったら報告してください。もちろん、進めていくうえで困ったことや手伝ってほしいことがあったら、いつでも言ってください」

改めて職場のルールを決める

次に、「改めて職場のルールを決めること」です。なんとなく固定化してきた職場でのリモートワークのルールを見直すのも一考です。第1回目の緊急事態宣言から考えると約1年半実施しているのに今更、と思う方もいるかもしれません。しかし、リモートワークを一時的な施策ではなく、今後も活用する必要性を感じている今が、今後、通常運用として長く続けていくリモートワークのあり方を考える好機です。