ACとEVはプロジェクト現場の状況を知るための重要な指標

EVM(Earned Value Management)による管理実践ノウハウということで、今回は実際にあったプロジェクト事例をいくつか紹介しよう。

図1を見てほしい。これは、あるプロジェクトにおけるAC(Actual Cost)とEV(Earned Value)の推移、およびSPI(Schedule Performance Index)とCPI(Cost Performance Index)の推移を表したグラフである。時系列順にa、b、cの各時点での出来事を説明する。

図1: あるプロジェクトにおける進捗指標の推移

  • a: プロジェクトメンバーが病欠し、担当タスクが実施されなかったため、PVに対してEVが減少している。クリティカルパス上のタスクでなかったため、残ったメンバーが残業して穴埋めするといった対応を行わず、EVとACは同じ金額である。
  • b: 病欠していたメンバーが復帰し、遅れていた担当領域をリカバリーするために残業を行ったために、EVはPVに追いついたが、ACはPVを超過してしまった。
  • c: 復帰したメンバーが、担当領域の遅れをリカバリした後も同じペースで働き続け、不必要な残業を行っていたために、EVがPVを超過してしまっていた。この後、該当メンバーが所属するチームのリーダーが作業のコントロールを行った結果、AC・EVはPVに近づいていった。

現時点までの進捗状況を示す指標をモニタリングし、予定していた出来高(＝PV)に対して、現時点での達成額(＝EV)、あるいは実際にかかったコスト(＝AC)が大きく乖離している場合、プロジェクトマネージャーは意図的に状況注視することも含め、何らかの対応を取らなければならない。図1は、意図的な状況注視と、タスクコントロールといった対応を行った例である。

EAC＞BACの予算超過のサインを見逃してはならない

プロジェクトマネージャーの重要な責務の1つは、与えられた予算を超過することなくプロジェクトを遂行することである。これを実現するためにプロジェクトマネージャーは、BAC(Budget at Completion)とEAC(Estimate At Completion)の乖離をモニタリングし、適切な対応を行わなければならない。

図2を見てほしい。これは、あるプロジェクトにおけるEACとBACの推移を表したグラフである。時系列順にa、b、cの各時点での出来事を説明する。

図2: BACとEACの推移

  • a: EACがBACを上回っており、予算内でのプロジェクト完了が難しい状況だった。プロジェクト開始時からSPI、CPIともに0を下回る状態が続いており、計画立案時の作業見積もりが過少だったことが推測された。
  • b: これまでの進捗指標から作業見積もりが不適切であるという結論を得て、残作業に関する工数の見直しを行い、予算再見積もりを行った。ステアリングコミッティにて予算の増額が認められた結果、BACが増加している。
  • c: 再見積もりの精度が高く、プロジェクトが予定通り進捗している。EACは概ねBACの範囲に収まっており、予算超過の危険性は低い。

残作業における予測値を示す進捗指標をモニタリングし、これまでの推移から今後を見通したときに、プロジェクト完了時の予想コスト(＝EAC)が予算(＝BAC)を超過する危険性が高いと判断される場合、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトスコープを狭めるか、プロジェクト予算を増額するか、いずれかの対応によってBACとEACを均衡させるべく対処しなければならない。図2は、プロジェクト予算の増額を選択した例である。

プロジェクト現場の状況をどうやって推測するか

SPIとCPIがともに1である状態がプロジェクトマネージャーにとって、最も望ましい状態であることは前回の連載でも述べた通りである。両指標が1を超えた状態の方が望ましいのではないか、と考えられる向きもあるかもしれないが、当初計画が精緻に立案されたものであれば両指標は本来1を超えることはないはずである。

当初計画通りに予算を消化し、スケジュールを遵守しているということは、見積もり能力の確かさと、マネジメント能力の確かさを示すものであり、プロジェクトマネージャーのスキルの高さを示すものと考えてほしい。

では、SPIとCPIが1から乖離しているとき、プロジェクトの現場ではどのようなことが起きているのだろうか。図3は、SPIとCPIの数値の組み合わせと、その状態から推測される進捗上の問題点の例を示したものである。

図3: SPIとCPIから推測するプロジェクト現場の状況

SPI、CPIともに1である状態を中央に配置している。赤いセルはSPI、CPIのいずれかが1より小さい状態、つまりスケジュール遅延か予算超過が発生している状態である。黄色のセルは、SPI、CPIのいずれかが1より大きい状態、つまりスケジュールが前倒しで進んでいるか、予算よりもコストがかかっていない状態である。

一般に、赤いセルについては見積もり時の工数不足やメンバーのスキルが足りないなど何らかの問題を抱えていることが容易に予測される。例示している状況について、読者諸兄も実際に体験されているのではないだろうか。

が、ここで問題提起したいのは黄色のセルである。効率を示す進捗指標であるSPI、CPIが1以上であったとしても、そこには進捗上の問題点が隠れている場合がある。チームリーダーがメンバーに作業時間を過少申告するよう指示していたり、品質管理が疎かになって不十分な品質でタスク完了としていたりする可能性があるので、注意が必要である。

おわりに

さて、EVMによる管理実践ノウハウとして、進捗指標からどのようにしてプロジェクト現場の状況を読み取るのかについて説明してきたが、参考になっただろうか。

進捗指標から直接、必要な対応策が導出されるわけではないことは既に説明したとおりだが、進捗指標から推測されるプロジェクト現場の状況は多くのプロジェクトに共通のものである。今回紹介した推測ノウハウをプロジェクト管理の現場で活用していただき、予算通り、スケジュール通りのプロジェクトカットオーバーを迎える一助となれば幸甚である。

執筆者紹介

佐藤拓也(SATO Takuya) - 日立コンサルティング マネージャー


国内系SIerにて、通信業界向け海外パッケージの検証および導入支援を経験後、外資系コンサルティング会社にてITアーキテクトとして、製造業、官公庁、特殊法人を中心に、ITインフラ統合プロジェクトに従事。2007年より現職。コンサルティング活動の傍ら、インフラ統合ソリューション開発や、コンサルタントの生産性を向上させる社内インフラ企画にも関わる。




監修者紹介

篠昌孝(SHINO Masataka) - 日立コンサルティング ディレクター


国内最大手のファイナンシャルグループで、BPRプロジェクトや、数多くのEコマース構築プロジェクトにて、PMを歴任。2001年に外資系大手コンサルティングファームに入社、主にERP導入や、SOA技術を駆使した大規模SIプロジェクトを成功に導いた。同社のパートナー職を経て、2007年より現職。