第1回・第2回で、DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進する組織であるDXMO（Digital Transformation Management Office）の概要および構築方法を紹介しました。DXが画餅に帰すことを防ぎ、実行力を持たせるスキームの理解が進んだところで、今回はDXMOが主体となって行うべき全社横断的な取り組みの一つ、「DXケイパビリティ強化」について、組織・人事のエキスパートである丹 明善と、日本企業のDX支援を数多く経験している武藤 隆是との対談によってお伝えします。モデレーターは、Transformation Strategy／Senior Managerの石浦 大毅が務めます。

  • 左から丹 明善、石浦 大毅、武藤 隆是

DXケイパビリティ強化に向けた日本企業の課題

武藤: 日本企業が全社DXを推進する際、DX人材の質・量的な不足がモメンタムやスピードを落としてしまっているケースが多く発生しているように感じています。トランスフォーメーション、DXにつながるケイパビリティを強化する場合、どのような取り組みが全社として必要になってくると思いますか？例えば、外部人材の採用や従業員の育成（Digital Upskilling）などがあると思います。

丹: 日本企業、特に既存事業を数多く抱える大企業のPeople Transformationを支援する中で感じている問題は、従業員のケイパビリティ強化が、伝統的な階層別研修や知識習得機会の提供にとどまっていることです。会社としてそれが育成だと思っている節がありますが、DXの文脈の中で求められるデジタル人材やDX人材は、変化に対して常に好奇心を持ち、自ら学ぶことがベースにあります。つまり、会社側は、従業員が活躍できる舞台や変化を意図的に作る、あるいはマーケットとの対話が重要になってくるのですが、そこに至っていない日本企業が多いように感じています。

丹: また、最近よく耳にするのが「データサイエンティストを20XX年までにXX人採用する」といった話です。これは手段が目的化している典型例で、もちろん問題が多いと思います。例えば、人材を採用したものの、「マネジメント側が適切な仕事をアサインできない」「パフォーマンスの測り方が不明瞭で評価しづらい」といった問題があります。正しく機能し、DXケイパビリティの強化につなげている会社は本当に少ないと思います。

武藤: 加えて、リーダー層のマインドセット、環境作りに対する理解が弱い点も問題だと思います。そもそも、リーダー層がデジタル人材、DX人材でないといけないのに、ミドルと現場だけの話と勘違いしている経営層も多いと思います。

丹: リーダー層に関しては、デジタルトランスレーター、プロジェクトリーダーとしての素養を身に付けるべきだと思います。また、プロジェクトリーダーは、従来型ではなく、データサイエンティストなど新しい人材が巻き込める共創型リーダーにならないといけません。

石浦: では、日本企業によるDXケイパビリティ強化の取り組みが小手先にとどまっている要因は何だと思いますか？

丹: やはり、「XX人材をXX人採用する」などの手段がビジネスを昇華するためのストーリーの中に組み込まれていないことが要因です。

武藤: その通りで、採用人数とトレーニングメニュー整備が一次的な目標になっており、育成サイクルが回っていないのだと思います

DXケイパビリティ強化に必要なHR Transformation

石浦: この様な問題点を解決する場合、やはり人事部門主導のメカニズム設計になってくるのでしょうか？

丹: 個人的には「人事、冬の時代」が一つのキーワードになってくると思います。これまでの伝統的な人事は画一化されがちで、協調的な内容にまとめ、組織横断的に正しいオペレーションを回すことが良しとされてきました。結果として、激変する市場に対応すべく、さまざまな変革が求められる各現場に対して、最適な人事ソリューションの提供につながっていません。そういった点では、人事部門主導か否かはさておき、まずはHR Transformationに全社として取り組むことが必要です

武藤: 旧来の通り、本社が求める整理整頓された人材を整える役割を人事部門が担っている限り、確かに「人事、冬の時代」を迎えると言えそうですね。

丹: 人事の歴史をひも解くと、これまでは新卒で入れた人材を5～10年の時間軸で育てることが前提にありました。そこで大事になってくるのは横並びで、それが公平性と考えられていたと思います。

武藤: 年功序列、新卒一括採用がその象徴になっていたということですね。

石浦: DX人材を輩出する一つのポイントがHR Transformationだとすると、具体的に何が必要になってくると思いますか？

丹: いくつかテーマがあると思います。一つ目は、戦略人事（ジョブ型人事）。戦略に合った役割やスキルを定義し、どういった人材が各組織に必要になってくるかを明らかにする必要があります。すなわち、スキル・タクソノミーをしっかり作ることです。二つ目は、各事業のビジネスステージに応じた人事サポートを実施すること。例えば、導入期、成長期、成熟期とビジネスのステージが変われば、人事としてパートナーシップを提供する内容が変わってくるはずです。HRBP（HR Business Partner）ともいいますが、.ビジネスに応じた人事ソリューション提供や優先順位付けのサポートを行うべきです。

石浦: これらのテーマは、果たして今の延長、つまり人事部門主導で完結できるのでしょうか？DXを推進するDXMOがリードすべき内容のように感じました。

丹: 人事部門主導というのは短期的には難しいと言わざるを得ないでしょう。日本企業の人事部門には、そのようなテーマを推進するケイパビリティが低い、もしくはないと思います。かつて、人事部門を経由することは出世コースの王道でしたが、今となっては幻想です。したがって、現場が人事権を取り返し、人事部門の力を借りながら、現場に合った教育や部門に最適な育成システムを協働で作り上げることが重要になってきます。そういった形はグローバル、例えばGAFA（Google、Amazon、Facebook＜現Meta＞、Apple）などでは一般的です。

武藤: グローバル企業のHRBPは、いわゆる人事畑のメンバーが担っているのですか？

丹: そうではありません。人事経験はそこまで長くないものの、現場と協働できるメンバーを据えています。つまり、ビジネスを良く知っている人が担っています。

武藤: 印象論ですが、HRBPは、単に社内人事制度を各事業部門に伝達する役割にとどまって運用をされているケースが多いように感じます。その辺りはいかがですか？

丹: 事業部が描く成長プランに対し、人事としてのリソース補充計画、教育プラン、スケジュール・実現ステップ等をコンサルテーションするのが本来のHRBPとしての役目です。そういった観点では、HRBPではなく、今後はPeople OfficerやEngagement Officerといったニュアンスに変わってくるかもしれないですね。いずれにせよ、現場が人事に求める役割やソリューションを既存人事から切り出し、権限を与えていく事が重要になってくると思います。

丹: 話が人事に寄ってしまいましたが、人事と現場が協働できる仕組みづくりはDXMOが担うべきだと思います。また、DXという観点では、個人が行動変容を起こし、自らが学び続ける自律的な個人を輩出する仕組みづくりも重要になってきます。この辺りもDXMOが役割として担うべきでしょう。