人的資本経営は従業員の声を聞くことから

2022年は「人的資本経営」元年といわれる年になりました。5月の「人材版伊藤レポート2.0」（経済産業省）、8月の「人的資本可視化指針」（内閣官房）、11月の「企業内容等の開示に関する内閣府令」改正案（内閣府・2023年1月に公布・施行）など、国をあげて人的資本経営の推進に欠かせない枠組みが明確化された一年でした。

実際、現在ほど企業が従業員としっかり向き合おうとした時代は、これまでなかったのではないでしょうか。当社の立場からは、その動きは多くの企業における従業員意識調査の取り組みにも表れていると感じています。

企業が従業員の声を収集・活用する一般的な目的に、新たな目的が加わってきているといえます。特に、コロナ禍を通じ、仕事をする場所と時間の選択肢が増えて働き方が大きく変わりました。これに伴い、オフィスのあり方、業務プロセス、人事制度、業務分担やミーティングの仕方が見直されました。しかし、さまざまな施策の立案・実行の上でも、従業員の声に耳を傾けるべきテーマは確実に増えたと考えられます。

さらに、企業が従業員との対話を重視するトレンドを加速させているのが、本稿のテーマでもある人的資本経営の推進です。改めて、人的資本が企業の競争力の源泉と位置付けられ、その実態について投資家を中心に顧客、従業員など世の中に対して広く発信することが求められる時代になりました。

  • 従業員意識調査実施の主な目的・背景

「経営戦略」なくして「人材戦略」なし

人的資本経営に関連しては、繰り返し指摘されている注意すべきポイントが2つあります。一つは、経営戦略と人材戦略をしっかり関連づけることです。経営戦略の実行に向けて、どのようなスキルや経験を有する人材をどれだけ必要とするのか、組織内にどのように育成・配置していくのかが異なるためです。逆にいえば、企業の目指すべき姿が明確になっていなければ人材戦略も検討しようがありません。

もう一つは、人的資本の情報開示はゴールではなく、ただの通過点ということです。人的資本がどのような状態にあるのかを、決められた数値で示すだけでは意味がありません。まず、自社の戦略の進捗を管理するために的確な指標の選定からスタートし、その指標の現状を踏まえて改善に向けての方針・施策などが説明・実行されなければ、何のために情報を開示しているのかがわかりません。

そもそも、人的資本の情報開示の本質的な意義をできるだけ平易に表現してみると、自社のことを関係者（ステークホルダー）により良く知ってもらうための活動といえます。その結果、情報の受け手であるステークホルダーが、投資先として、取引先として、あるいは職場としてその企業に魅力を感じ、選ぶことになるわけです。

企業としては選ばれることは結果であり、従業員が最高のパフォーマンスを発揮し、会社・組織の発展が実現している状態が本来のゴールとなります。

人的資本経営における従業員意識調査の意義

上記の論点は理屈では理解できても、いざ実際にアクションを取ろうとすると、何をどうしたら良いかわからないという声も聞かれます。その際、さまざまな意思決定のインプットとして無視できないのは、ステークホルダーとの「対話」です。特に、従業員との対話は人材戦略の立案・実行の基盤であり、彼らが納得しないまま動こうとしても、実態を伴わないものになりかねません。

一方、従業員を一人ずつつかまえて話をするわけにはいきませんから、多くの従業員に一斉にアクセスできる従業員意識調査は、従業員の悩みや職場の現状を可視化する上で引き続き有効なツールであるといえます。

同時に留意すべきポイントは、従業員意識調査の結果は必ずしも情報開示に直接活用するわけではないという点です。例えば、ISO30414の11領域・58指標をみても、純粋に従業員の声に基づいて指標化せざるを得ないのはエンゲージメントとリーダーシップへの信頼感ぐらいです。女性の管理職比率などその他の数値は、基本的に社内に蓄積されたデータで開示することになります。

よって、従業員意識調査は情報開示用のデータ集めというより、人材戦略の立案・調整を検討するためのインプットという捉え方が正しいと思います。中でも、従業員の職場や仕事に対する総合的な取り組み姿勢を示す「従業員エンゲージメント」は総合的なKPIとして開示指標に含むことが望ましいといえます。

従業員エンゲージメント従業員エクスペリエンス（EX）の関係

実際、多くの企業にとって、「従業員エンゲージメント」は従業員意識調査において最も重視されるテーマになったといって過言ではないでしょう。

エンゲージメントという概念自体については、多くの研究者が議論を繰り返しています。一言で表現できる概念ではなく、いくつかの要素で構成され、その内容も一律ではないために、理解されにくい面があります。クアルトリクスでは、自発的貢献意欲、自社についての誇りや推奨意向、仕事を通しての達成感を従業員エンゲージメントの構成要素として定義しています。つまり、自社に対して熱い想いを持った従業員が、自律的に仕事に取り組んでいるようなイメージです。

  • エンゲージメントという概念の捉え方

また、従業員エンゲージメントに対する関心の高まりと並行して、「従業員エクスペリエンス（EX: Employee Experience）」という概念も、欧米を中心に数年前から話題に上がるようになりました。こちらは、入社から退職に至るまで、会社・仕事に対する従業員の想いや行動を左右するようなさまざまな体験を指す幅広い概念です。

両者の関係は、従業員エンゲージメントが結果だとすると、EXはその結果に導く個々の要因（体験）と捉えると理解しやすいでしょう。従業員が仕事や職場で体験するさまざまなことが積み重なって、エンゲージメントにつながるということです。

企業にとって、「エンゲージしている従業員」がたくさん存在することは競争力の強さを生み出す原動力になります。そのために、企業がなすべきことは、従業員に有意義な体験を提供し、各自が持っている能力を本気で発揮するように導くことです。

そして、エンゲージした従業員が顧客に対して優れた商品・サービスを提供すれば、顧客ロイヤリティや口コミを引き上げて業績にもよい影響が与えられます。このように、人的資本経営は、結局のところ人材を軸にして、ビジネスの成功を実現する戦略に他ならないのです。

  • 従業員エンゲージメントは顧客体験や業績向上につながる経営の基盤　注：サービス・マーケティングの先駆者であるハーバード・ビジネススクールのへスケット教授（J.S. Heskett）とサッサー教授（W.E. Sasser, Jr.）らが1994年に提唱した概念、 『サービスプロフィットチェーン（Service Profit Chain, SPC）』に加筆