第1回では知的財産に関して、「何か問題が起きたときだけ対処すれば良いのではないか」という誤解について説明した。これは「知的財産について普段は何も気にしない」というスタンスであるから、知的財産を軽視するタイプの経営者を対象にした議論だった。

今回は逆に、知的財産をすでに「気にしている」が、果たして現状で良いのかと悩んでいる経営者によくある誤解について説明する。

知的財産に関する誤解その２

「特許権は取ったけどライセンス実績がなく、取得するためのお金ばかり掛かり、良いことはなかった…」」

「知的財産部はあるのだが、完全なコストセンターで、うちの会社に何も『利益』を生み出さなくて困っている」

今回はこの種の知的財産に関する誤解について取り上げる。この誤解は「知的財産の利益＝具体的な金銭的利益」という誤った認識から生まれるものである。

経営者にとっては当然のことながら、資金繰りが経営の関心事となるためキャッシュフローが気になるのは十分に理解できる。また、株主に対する責務として決算報告がある以上、「会計上の利益」を出したいという気持ちも理解できる。

しかし、このような具体的金銭的利益あるいは「会計上の利益」で知的財産の「利益」を語るのは大きな誤解である。

知的財産権は独占排他権であると言われるが、独占排他権という表現は法律的な表現であり、具体的には、他人を排除し、自分のみが独占的に実施できることを意味する。すなわち、これを経営的観点から見ると、ある会社が特定の技術、例えばインクジェットプリンタのインクに関する技術について特許権を取得した場合、その技術を他社が利用することができなくなるため、その技術の属する交換インクのマーケットに他社が参入できなくなることを意味する。これがマーケットへの他社の参入を制限できるという、経営的な側面から見た知的財産権の機能となる。

マーケットへの参入が制限された世界では、高収益がほぼ約束されるのは昔から見られる現象である。護送船団方式と言われた過去の銀行業界、今でも免許制のテレビ業界などがそれである。そもそも、独占禁止法に市場支配を禁止する規定が存在すること自体、マーケットへの参入を制限すると企業側が「利益」を出しすぎて、消費者にとって不利な価格設定（つまり高価格）がなされうるという懸念が背景にある。

もちろん、独占禁止法で規制されている方法によってマーケットへの参入を制限することは法律違反として許されない。しかしながら、規制をされていない、あるいは法律上許されている方法である限り、他社のマーケットへの参入をいかに制限し、参入障壁を築いていくかは、全ての経営者が目指すべき重要な方向であることは間違いないであろう。

マーケットへの参入のコントロールを合法的に行えるツール、まさにそれが知的財産権であり、参入障壁の形成による「自社事業の発展・拡大」が知的財産権による本来的な「利益」となるのである。

利益の「見える化」が難しい知的財産

ここで注目すべきは、このような「利益」は具体的金銭的利益として必ずしも「見える」ものではない、という点である。

具体的に言えば、A社が自社の主力製品について特許権を複数持ち、その結果、他社がそれと同等の製品を作ることをためらって、少なくともA社が製造・販売を開始した年は同じマーケットに参入できなかったとする。そして、その年に同製品がA社に100億円の利益をもたらしたとしよう。「会計上の利益」としてその収益が計上されるのは当然であるが、それを知的財産の「利益」とは誰もみないであろう。

しかし、特許権がなければ、例えば3社が容易に参入することでマーケットが分割され、本来は100億円あった収益の1/4にすぎない25億円しかA社に利益をもたらさなかったかもしれない。もし仮にこの推定が事実であるならば、それらの複数の特許権、すなわち知的財産の「利益」は75億円にも相当するものである。だが、特許権が気になって他社がマーケットに参入しなかったという事実を確認する手段はない。それは、他社が「おたくの特許権が気になったので参入できませんでした」と正直に言うことはないからだ。

ある企業が自社の主力製品について特許権を複数持つことで多くの利益を得たけれども、もし特許権がなく、他の3社が容易に参入することでマーケットが分割された場合、本来の利益の1/4しかその企業に利益をもたらさなかったとする。この場合、これらの特許権は、本来の利益の3/4を稼ぎ出したことになる。

諸刃の剣ともなる知的財産権のライセンス

このように、知的財産の「利益」は本来見えないものである。もちろん、知的財産権をライセンスする、あるいは譲渡するというやり方をすれば「具体的な金銭的な利益」が出る場合もある。

しかし、ライセンスするということは他社にマーケットへの参入を許すことにつながるし、譲渡するならば事実上、そのマーケットを引き渡すことにほかならないという点は忘れてはならない。

※もちろん、意図的にマーケットを活性化し、デファクト化するために他社を参入させるというのも戦略である。その方法で成功したのが、日本ビクターが開発したビデオ規格「VHS」と、ソニーが開発した「ベータ」の争いにおける「VHS」である。

すなわち、知的財産権は確かに「財産権」の一種であり、財産権の本質は「譲渡できる」ことなのであるが、それはあくまでも法律上の議論にすぎない。経営的な視点から見た知的財産権というのはやはり、他社のマーケット参入をコントロールするためのツールという点に本質があり、知的財産のこの機能を理解しない経営者には、知的財産部は、具体的な金銭的利益を生み出さない単なるコストセンターのように見えてしまうことであろう。

しかし、そのような見方は冒頭の誤解として述べたように、知的財産部の評価を誤らせる。最近では、経営者が知的財産に対する意識を高めた結果、知的財産部に対する注目が「過度の期待」へと変わり、具体的な金銭的利益を知的財産部に対して要求する経営者が増えていると聞く。つまり、直接的な費用対効果にばかり着目し、知的財産部単独の金銭的利益が少ない、あるいは「会計上の利益」が出ない、という理由で知的財産部の予算を減らす企業すら出てきているようである。

このように知的財産の「利益」の意味を誤解した経営者のいる会社は、マーケットへの参入をコントロールする力がだんだんと下がっていく結果、参入者との価格競争へと追い込まれていく可能性が高いと考えられる。

次回も更に、経営者の誤解について解説していく。　

(イラスト　牧瀬洋)