里見治紀・セガサミーホールディングス社長グループCEO「エンターテイメントで世界に感動体験を創造する〝情熱集団〟でありたい」

2017年創業者から事業継承し社内の改革を推進

　弊社は2004年、ゲームメーカーのセガと遊技機メーカーのサミーが経営統合して誕生した総合エンターテイメント企業グループです。2017年にセガサミーホールディングスを父親であり創業者である、里見治から事業継承し、社内の改革を推し進め、新生セガサミーグループとして新しい船出を切りました。

　もともとわたしは自分で起業をしたく、父の会社を継ぐ気は全くありませんでした。また、父からも継ぐように言われたことは一度もありませんでした。

　約3年間の証券会社勤務を経て、2004年、当時の役員の説得を受けてサミーに入社しました。周りは自分が後を継ぐのが当然だと考えていましたので、良い意味でも悪い意味でも気を遣う存在だったと思います。父は息子だからといって引き上げるのを嫌がる人で、客観的な厳しい目で自分を見ていたと思います。

　一方で1年後に出向したセガは父ではなく、別の方が創業した会社のため、自分に対して忖度が働くことが全くありませんでした。その様子をサミーの社員が見たら驚いたと思います。

　そのため、特にセガにおいて自分を評価してもらうためには、明白な結果を残す必要がありました。スマートフォンゲームの開発に向けて社内起業した成果などが認められたことで、今のポジションに就くことができたと考えています。ですからセガでは二代目社長としてではなく「プロ経営者」としての意識をもって会社を指揮しています。

　2020年1月にコロナが始まり我々も危機を迎え、最悪のシナリオとして450億円ほどの赤字を見込んでいました。

　課題の早期解決に向けてプランを練り、半年で実行していきました。なかでも一番大きな改革は700名近い社員の早期退職を募ったことです。

　対象者のなかにはわたしが幼い頃、会社の隣に家があった時期から可愛がってくれた方も多くいらっしゃいました。それもあり、本当に心苦しい決断でした。「治紀社長だからこんな厳しいことをする。会長ならやらない」という声も聞こえてきてはいました。実際、会長からは「ここまでやる必要があるのか」という意見もありましたが、「わたしでなければできないこと。会社に体力があるタイミングでなければ、グループを卒業される方々に手厚い支援ができない」と決意を固め、最終的には会長のご理解もいただき、改革を断行しました。この決断と改革が2022年のV字回復につながりました。

　二世三世経営者の知り合いも周りには多いですが、ファミリービジネスは非常に微妙な問題をはらみ、事業継承がうまくいかない企業が少なくありません。しかし今のところ銀行などの外部からは、弊社は事業継承がうまくいっているケースだと言ってもらえています。その理由はわたしも父もお互いにとても気を遣っているからだと考えています。父がこれまで築いてきた良いところを残しつつ、わたしが改革を行う。また父の方も、わたしが決めたことをひっくり返すことはしませんし、役員や取引先が会長に泣きついたとしても治紀社長に直接言ってと返し、周りがわたしを見るよう意識してくれています。

オフィス移転も改革の一つ

　2018年、各地に散らばっていたグループオフィスを大崎に集約しました。管理部門は会社を越えて、機能ごとの席の配置にするなど効率化。食堂やライブラリー、社内カフェ・バーなどグループ全体で交流できる設備を設けています。

　オフィスはセガサミーがこれから進む方向を具現化しています。会社全体を港に見立て、世界一周できるような会議室の内装やインテリアで「ここから皆で世界に旅立っていく」というメッセージを込めています。

　わたしはいつも社員に自家発火型の人間になって欲しいと言っています。自らの心に火をつけて行動できる人、さらに人の心にも火を灯しモチベーションを上げることをできる人が増えれば、会社全体が〝燃える集団〟になれると信じています。

　自分自身も情熱を持ちながら、今後もグループの指揮を執って参ります。