コーセーは11月11日、新・中長期期ビジョン「Vision for Lifelong Beauty Partner ―Milestone2030」を発表。純粋持株会社体制への移行の検討開始、中華圏市場における販売戦略転換、自前主義からの脱却などを明らかにした。

  • コーセーの新・中長期期ビジョン「Vision for Lifelong Beauty Partner ―Milestone2030」発表会。コーセー 代表取締役社長　小林一俊 氏

“脱・自前主義”がキーワード

発表会において、コーセー 代表取締役社長 小林一俊氏は挨拶もほどほどに「まず最初にお伝えしたいポイントからお話させていただきます」と本題に入る。

「当社が創業80周年を迎える2026年に向けた大きな構想として、純粋持株会社への移行に向けた検討を開始をいたしました。年明けの3月の株主総会で決議されれば、早ければ2026年からそういった体制にしていきたいと思います」(小林氏)

その目的は、グローバルでの多様なビジネスモデルの展開と提供価値の拡大による持続的な成長を目指すこと、そしてビューティーコンソーシアム構想の実現にあるという。中長期ビジョンの名称は「Vision for Lifelong Beauty Partner ―Milestone2030」とした。

ビューティーコンソーシアム構想とは、コーセーグループと想いを同じくする企業やブランドとお互いの強みを活かし、相互的な連携を通じて、持続的な成長と企業価値向上を目指すことで、世界中の一人ひとりの生涯に寄り添うことを目指す構想だ。

中長期ビジョン「Milestone2030」の実現に向け、日本での盤石な事業基盤を構築し、圧倒的な存在感を確立することで成長原資を生み出し、持続的な成長に向けた投資に繋げたいとする。

「もうひとつ強調させていただきたいのは、当社はいままでなんでも自前でやってまいりましたが、“脱・自前主義”を行っていくことで、例えばグローバルな展開、現地起点のマーケティング、ものづくりの転換、それからM&A・新興企業との業務提携を進め、グローバルでの事業成長を目指し、確実な成長スパイラルに転換していきたいということ。そういった積極的な成長投資を行うとともに経営効率の向上にも取り組んでいきたいということでございます」(小林氏)

純粋持株会社への移行は、グループのシナジーを極大化するとともに意思決定を迅速化、経営資源の戦略的・効率的な配分を可能とする経営体制を確立する狙いがあるという。

2011年以降、大きな成長を遂げてきたコーセーだが、コロナ禍でその成長が一時的に鈍化。2018年に発表された中長期ビジョン「VISION2026」は当初の想定通りに進捗しなかった。顕在化した課題を踏まえ、「Milestone2030」では足元の業績を確実なものとすることを目指す。

「VISION2026」を振り返ると、コロナ禍の影響はすでに脱し、日本、それから「タルト(Tarte)」ブランドを有する北米市場では上昇トレンドに転換しているものの、一方でアジア事業は大きな課題を抱えているという。

こういった状況を分析し、課題を「グローバル展開の加速」「稼ぐ力の再構築」「強い事業基盤作り」の3つに分類し、今回の中期戦略のコアとしている。

国内で稼いでいた利益を成長投資に回す

事業戦略の考え方は4点。2030年に向けた目標は、年平均成長率＋5％以上の持続的な売り上成長。利益創出の源泉として、「デコルテ(DECORTE)」「アルビオン(ALBION)」「タルト(TARTE)」を中心としたハイプレステージ事業を主軸とした事業構造を維持・継続する。

またグローバルサウス(ASEAN/インド)市場ではコスメタリー事業に注力。中価格帯であるプレステージ事業においては日本市場を中心にブランドの独自価値を高め、シェア拡大に繋げたいとする。

地域戦略においては、コーセー・コーセーコスメポート・アルビオン・タルトの4つの事業体を有機的に連携し、グローバル市場の攻略を推進。中華圏市場や海外免税への高い依存を脱し、次なる成長領域としてグローバルサウス市場へのシフトを目指し、海外売上比率50％以上を将来的な目標とした。

同時に、ジェンダージェネレーションの拡大を成長戦略のひとつとし、新たなお客様の開発を進める。昨年から行っているメジャーリーガー・大谷翔平選手の広告起用は、男性需要を大きく喚起することができたと評価。それ以外にも、日焼け止めを子ども・スポーツに向けて使用習慣を啓発していきたいとする。

機能戦略のうち、人事戦略においては、日本中心とした商品開発やサプライチェーンの考え方を見直し、組織や機能のグローバル視点への転換を行う。その実現に向け、日本人人材の育成のみならず、外国人人材の活躍の促進、海外現地法人における経営人材の採用や育成に取り組み、グローバルキーポスト人材充足率をKPIとするという。

財務戦略は、グローバルサウスでの既存事業成長とインオーガニックな成長に向け、成長投資を強化。同時に収益性改善を図るために、償却コストを除いたEBITDAマージンを併用。さらにコーセーグループの課題である資本効率性の低さを改善するため、資本効率性指標としてROICを導入する。

「今回の中期ビジョンにおいては、国内で稼いでいた利益を成長投資に回すことが大きなポイントです。既存事業の収益性の改善によるキャッシュの創出と手元資金を有効に活用し、M&Aや事業提携などのインオーガニックな成長のための投資に回して、新たな事業領域拡大に繋げる繋げていきたいというふうに考えています」(小林氏)