テレワーク協会主催のテレワーク推進賞で2019年に会長賞受賞や同年、2020年と2年連続で日経Smart Work大賞を受賞するなど、働き方改革への取り組みに定評があるサントリーホールディングス。今回、同社 HR本部人事部部長の千大輔氏にインタビューの機会を得たため、これまでの同社における働き方改革の取り組みを紹介する。
テレワークだけでは残業の削減にはつながらない
--働き方改革の取り組みは、いつごろから取り組まれたのですか？
千氏：元々は2010年から取り組みをスタートし、当初は働き方改革という言葉自体がなく、当社も利用していませんでした。そのころは「ワークライフバランス」や「ダイバーシティ」という言葉が出始めたころで、当社では「ワークスタイル革新」として取り組みをスタートさせ、働く場所と時間の自由度を向上させるために2つの取り組みを行いました。
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サントリーホールディングス HR本部人事部部長の千大輔氏
1つはコアタイムがないスーパーフレックス(5時～22時までは始業、終業が自由)の導入、そしてもう1つが限定的だったテレワークの対象を全社員に広げました。それまで、テレワークは週1回1日単位でしか利用できませんでしたが、週3回出社、1時間単位で利用できるようにしました。
例えば、月曜日、火曜日、水曜日は1時間ずつ出社し、それ以外は木曜日、金曜日も含めて自宅、またはシェアオフィスなどでの業務を認めました。まず、2010年4～6月に一部の部署をピックアップしてパイロットで実施し、利用者に評価をしてもらいました。
その中で「集中して業務に取り組めた」「通勤時間が短縮された」「子どもとの時間が増えた」など好意的に受け止められました。そして、翌年のに発生した東日本大震災に伴い、一時的に出社がままならない状況となったため、一気に利用が進みました。
これにより、人事部としては生産性が向上し、残業が削減されることを望んでいましたが、テレワークを導入しただけでは残業時間の削減にはつながりませんでした。社員からすれば、働く場所や時間の自由度を自分の意志で決めることができるようになったことから、満足度は向上しましたが、テレワークだけでは残業の削減にはつながらず、われわれ人事部にとっては良い教訓になりました。
主体性を各部署に任せる
--その後の取り組みは、いかがでしたか？
千氏：2016年にワークスタイル革新から「働き方改革」に名称を変更し、テレワークやスーパーフレックス制度などは継続した形でアウトプットの向上と労働時間の削減に対して、さらに踏み込んで取り組むようになりました。
実際に残業が削減できなかったことは業務量が削減できなかったことに他ならず、無駄な仕事の削減、効率性の向上に舵を切り、「柔軟な働き方＋業務の質」を変えていくことに注力しました。当社はメーカーであるため、営業・マーケティング・工場・研究開発など、さまざまな部署が存在しています。従来、水曜日はノー残業といった全社一律の施策を導入していましたが、部署によって繁忙期が異なるため、部署の主体性に任せ、各部で施策を考えてもらいました。
そして、各部署においてアンケートを活用し、無駄な業務や会議を洗い出し、把握するなど業務の棚卸に取り組んでもらい、無駄な業務を削減しました。業務の効率化と言うよりは“削ぎ落し”に近い感じですね。
ユニークな点としては部署単位で中堅のクラスのメンバーを対象に働き方改革の推進リーダーを全社で300人程度任命し、働き方改革の方向性に関する提言を行い、その方針に従って部署内で実践していくという取り組みを2017年からスタートしています。
必ずしも管理職が各メンバーの細かい業務まで把握しているわけではないため、管理職と現場のメンバーとのパイプ役となる中堅社員を軸に進めました。結果として、さまざまな成功事例が出てきたことから、その内容を社内ポータルサイトに投稿し、共有することで他部署でも効果的な取り組みを実践できるようにしています。
テレワークの利用実績は、2009年までは年間39人(工場などを除く従業員4400人のうち)のみでしたが、2011年は2000人超(同)となり、2019年には5700人(同約6000人のうち)と、9割以上の従業員がテレワークを利用し、管理職も含めて利用している状況です。
RPAの活用により2年間で13万時間の業務削減
--ITツールの活用に関して教えてください。
千氏：2018年から情報システム部門と人事部で横断のプロジェクトチームを作り、2018年からRPA(Robotic Process Automation)の「Automation Anywhere」を導入しました。
RPAでは、例えば営業部門であれば前日までの販売実績をデータベースから落としてExcelに加工し、拠点の担当者に発信する業務などを代替することで、1日あたり30分の作業を30秒程度で完了することができます。このように、定型業務を中心にRPA化を推進したことで、2018年は4万時間、2019年は9万時間の計13万時間の削減を実現し、現在も継続しています。
また昨年から順次、全社的にPCを入れ替えており、新しいPCではMicrosoft Teamsが利用でき、会議などで活用していましたが、コロナ禍で一気に利用が拡大しました。
緊急事態宣言下においては、通信環境が整っていない社員、例えばWi-Fi環境が整っていない1人暮らしの若手社員に対しては、会社からモバイルWi-Fiを貸し出し、テレワークを支援しました。Teamsは操作が簡単なことから、ベテラン社員でも比較的馴染みやすかったという声があります。
さらに、総務部ではコロナ前からペーパレス化の準備を進めており、7月には新しいシステムが稼働しました。今後もテレワークがある程度、常態化していくことが予想される中、ペーパレス化によって多くの業務を効率的に行うことができると思います。支払いに加え、電子契約についても捺印、承認、稟議に対応し、電子ファイルを管理・保管、検索しやすいようにしています。
2015年にPCのモバイル化に舵を切り、2019年からは第2弾を進め、軽量コンパクトで持ち運びしやすく、バッテリーの持ちがよいものに置き換えています。
PCのモバイル化にあっては、当然ですが紛失時の情報漏えい対策を万全に施す、あるいはサイバー攻撃に対応するための啓発(eラーニングなど)活動をするなど、セキュリティ面でも厳重に対応しています。また、基本的には社外で許可なく、プリントアウトすることができないようにしています。
テレワークをベースにしつつも、コミュニケーションに工夫を
--生産性についてはいかがですか？
千氏：コロナ前から個人の業務目標・プランを作成した上で上司と部下がコミットし、適宜、業務フローを修正することを確立できていたため、それほど大きな不安はないようです。
成果が見えにくい、プロセスが見えにくいなどと懸念されていますが、アウトプットしたものを評価し、メンバーが自立していればテレワーク自体そのものを危険視することはないと思います。
一方で、新入社員や定期異動で新しい部署に配属される転入者などはテレワークで苦労していることもあるようです。と言うのも、ある程度仕事に慣れたり、上司とメンバーとの信頼関係を構築したりするなど、テレワークの状態だと難しい側面もあるからです。
--今後の見通しについては、どのようにお考えですか？
千氏：4～5月は工場など出勤して働かざるを得ない一部の部署を除いては、ほぼ100%で在宅勤務していました。緊急事態宣言が解除された6～7月は3密を避ける形で出社を許可し、ガイドラインを変更しましたが、本社オフィスの出勤率は2～3割程度です。
実際、まだ多くの社員が在宅勤務している状況で、営業部署も直行直帰やテレワークで可能な業務は在宅で行うようにしています。一方で、コミュニケーションは取りづらくなることから、テレワークをベースにしつつ、いかにオフィスワークを組み合わせていくのかを考えなければなりません。
これは一律的なものではなく、部署の特性によりオフィスワークが50%必要な場合があれば、80%はテレワークが可能だという場合もあります。今後、半年ほどかけて各部署で最も生産性や付加価値が向上する働き方を見つけていくことが極めて重要だと考えています。
そのポイントは、やはりコミュニケーションだと考えており、テレワークとオフィスワークが混在した職場において、どれだけ上司メンバー、あるいはメンバー同士のコミュニケーションを担保できるかにかかっています。例えば、1日のうち決まった時間に上司や同僚とフリーに話をするなど、仕事をする上で不可欠となる良質なコミュニケーションの環境をどれだけ確保できるかは、とても重要なポイントになると思います。
